“Ljudi koji se ne osećaju kao prevaranti često jesu. Ti koji se osećaju oni su svesni koliko toga ne znaju. A to je prvi korak ka tome da nauče.” Gojko Zalucki
Ovo nije motivaciona priča. Ovo je članak o onome što se zaista dešava u glavi novog menadžera u prvih 90 dana i zašto većina njih ne preživi prvih 6 meseci bez ogromnog stresa, gubitka samopouzdanja, ili čak odustajanja.
Nauka kaže: Prvih 90 dana odlučuje sve
Michael Watkins, profesor sa Harvard Business School-a, već dve decenije istražuje šta se dešava kada neko prvi put postane lider. Njegov zaključak je brutalan i jasan: ako ne savladaš prvih 90 dana, sledeće godine će biti borba protiv posledica. Ne postoji “nadoknaditi kasnije” jer navike, percepcija i očekivanja se formiraju odmah.
Ali John Quelch, takođe sa Harvarda, ide još dalje. On kaže: zaboravi 90 dana. Fokusiraj se na prvih 90 sati. U svetu gde se informacije kreću instant, gde se krize dešavaju preko noći, i gde se talenti sele iz kompanije u kompaniju lideri moraju da pokažu da mogu odmah. Nema više perioda prilagođavanja. Nema više “uklapanja”. Postoji samo “pokaži ili izgubi poziciju.”
I ovo nije teorija rezervisana za CEO-e multinacionalnih kompanija. Ovo važi za shift leadera u fabrici, quality managera u automotiv industriji, supervisora proizvodnje za svakog ko prvi put ima ljude ispod sebe i mora da donosi odluke koje utiču na druge.
Ali šta se zapravo dešava u glavi novog menadžera tokom tog perioda? Zašto je to toliko teško? I zašto toliko njih ćuti o tome?
Psihologija tranzicije: Zašto mozak radi protiv tebe
Možda misliš da je imposter sindrom samo moderna izmišljotina, nešto o čemu Instagram influenseri pričaju kada nemaju šta pametnije da kažu. Ali istraživanje kompanije Korn Ferry iz 2024. godine pokazalo je nešto što me je zaista iznenadilo: sedamdeset jedan procenat CEO-a u Sjedinjenim Državama iskusi imposter sindrom u svojoj ulozi. Ne juniorski menadžeri. Ne ljudi koji su upravo promovisani. CEO-i. Ljudi koji vode kompanije vredne milijarde dolara.
I što je još zanimljivije čak osamdeset pet procenata tih CEO-a koji se osećaju kao prevaranti istovremeno misli da su potpuno kompetentni u svom poslu. Razumete li paradoks? Oni znaju da mogu. Ali se osećaju kao da ne mogu.
Ovo nije znak slabosti. Ovo je znak svesnosti. To je razlika između arogancije i samopouzdanja. Arogantni ljudi ne sumnjaju. Svesni ljudi sumnjaju, ali nastavljaju dalje.
Naučnici sa Univerziteta u Londonu i drugih institucija analizirali su stotinak osamdeset osam naučnih radova objavljenih između 1978. i 2023. godine samo na temu imposter sindroma. Njihov zaključak: imposter sindrom ima dve dimenzije. Jedna je osobina, trajni obrazac razmišljanja koji neki ljudi nose godinama. Druga je stanje, privremeno iskustvo koje se javlja u specifičnim situacijama. Novi menadžeri spadaju u tu drugu kategoriju. Ulaze u situaciju gde se od njih očekuje znanje koje nemaju. I mozak reaguje. Ne zato što ne mogu već zato što uče.
Problem je što većina kompanija ne razume ovo. Promoviše nekoga u petak. U ponedeljak očekuju da vodi tim kao da je to radio deceniju. Bez onboardinga. Bez mentorstva. Bez priznanja da je ovo potpuno nova veština koja zahteva vreme.
MIT Sloan Management Review ističe da žene i manjinske grupe doživljavaju imposter sindrom još intenzivnije. Sedamdeset pet procenata ženskih izvršnih direktora u KPMG studiji reklo je da su se osećale kao prevaranti u nekoj fazi svoje karijere. A zašto? Jer ulaze u okruženja gde ne postoje modeli koji izgledaju kao oni. Gde svaka greška izgleda kao potvrda da “ne pripadaju.”
Ali postoji još jedan sloj problema koji se retko pominje. Kognitivno opterećenje. Kada postaneš menadžer, ti ne prestaješ da budeš ekspert u svojoj oblasti. Još uvek znaš kako se vodi proces. Još uvek razumeš proizvodnju. Ali sada učiš potpuno novi posao kako voditi ljude, kako donositi odluke pod pritiskom, kako delegirati bez da se oseća kao da bacaš ljude u vodu i gledaš hoće li isplivati.
Tvoj mozak radi duplo više. Učiš novu ulogu dok radiš staru. I često ni jednu ne radiš dobro. Nije to zato što nisi sposoban. Već zato što nemaš mentalni kapacitet da istovremeno savladaš dve krive učenja.
Istraživači sa Univerziteta u Britaniji napisali su o konceptu “liminalnosti” osećaju da si zaglavljen između dva identiteta. Više nisi operater koji samo izvršava. Ali se još uvek ne osećaš kao menadžer koji vodi. Kolege te gledaju drugačije. Nadređeni te testiraju. Nemaš više kome da se žališ jer sad ti rešavaš probleme drugih. I ovaj period ako se ne upravlja pažljivo može postati permanentan. Ljudi ostaju zaglavljeni godinama u osećaju da ne pripadaju ni jednoj grupi.
Šta novi menadžeri moraju da nauče kao tehnički deo
Najveća promena koju novi menadžer mora da savlada nije u tome šta radi, već kako razmišlja. Kao operater, tvoj posao je bio da uradiš zadatak. Koliko si proizveo danas? Koliko si provera obavio? Koliko problema si rešio? Merilo uspeha je bilo individualno. Ali kao menadžer, tvoj posao nije da radiš zadatke. Tvoj posao je da sistem proizvodi rezultate čak i kada tebe nema.
Razlika između “završio sam dvesta komada danas” i “sistem proizvodi dvesta komada dnevno bez obzira na to ko je tu” deluje suptilno, ali je fundamentalna. Prva izjava je o tebi. Druga je o sistemu. I prelazak sa “ja radim” na “sistem radi” je psihološki težak jer zahteva prestanak sa mikro-menadžmentom, prihvatanje da drugi mogu uraditi posao drugačije od tebe ali dovoljno dobro i razumevanje da tvoja vrednost više nije u brzini rada, već u brzini odlučivanja.
Delegiranje je sledeća velika prepona. Harvard Business Review istraživanje Hayley Blunden i Mary Steffel pokazalo je da ljudi koji primaju delegirane zadatke često doživljavaju to kao teret, a ne kao priliku ako delegiranje nije urađeno transparentno i sa jasnim kontekstom. Problem nije što delegiraš, već kako delegiraš. Većina novih menadžera samo dodeli zadatak i pretpostavi da je posao završen. Ali delegiranje bez konteksta stvara ljude koji rade na osnovu pretpostavki. Njihove pretpostavke retko odgovaraju tvojim očekivanjima. Rezultat: dobijaš nešto što nije ono što si želeo, oni gube samopouzdanje jer nikad ne pogode šta ti zaista hoćeš, i na kraju vraćaš se mikro-menadžmentu jer misliš “lakše je da sam uradim.”
A najgori deo? Donošenje odluka pod neizvesnošću. Neurobiologija nam kaže da ljudski mozak mrzi neizvesnost. Pokušava da je izbegne po svaku cenu. Problem je što menadžerski posao jeste neizvesnost. Ne možeš čekati sto procenata informacija. Moraš doneti odluku sa sedamdeset procenata podataka. Moraš prihvatiti da greške dolaze. Moraš naučiti razliku između reverzibilnih i ireverzibilnih odluka prve donesi brzo, druge razmisli malo duže ali opet, ne čekaj savršenstvo.
Većina novih menadžera pada u paralizu. Plaše se pogrešne odluke. I tako ne donose nikakvu što je najgora moguća odluka.
Balkanska realnost: Zašto je kod nas još teže
Ono što Harvard, MIT, Cambridge i London School of Economics pišu o tranziciji u menadžment to je tačno. Ali kod nas postoje dodatni slojevi problema koje zapadni istraživači ne pominju jer ih u njihovom okruženju jednostavno nema.
Prva stvar: kultura razvoja menadžera praktično ne postoji. U većini zapadnih kompanija, strukturiran onboarding za menadžere je standard. Dobijaš obuku, mentora, period prilagođavanja. Kod nas? Dobiješ titulu i očekuje se da znaš. U Srbiji devedeset procenata novih shift leadera ne dobija nikakvu obuku. Uče iz grešaka što košta kompaniju, a njih mentalno zdravlje.
Druga stvar: hijerarhijska kultura koja gazi inicijativu. Balkanska poslovna scena je još uvek duboko hijerarhijska. Novi menadžeri se plaše da postave pitanje jer će izgledati slabo. Plaše se da predlože promenu jer “ovako smo uvek radili.” Plaše se da priznaju grešku jer će dobiti kaznu umesto podrške. Rezultat: pretvaraju se da znaju umesto da uče. I dok se pretvaraju, tonu.
Treća stvar: nedostatak mentorstva. LinkedIn Workforce Learning Report pokazao je da osamdeset pet procenata zaposlenih veruje da bi bili sigurniji u svojim ulogama da imaju jake mreže. Kod nas većina novih menadžera nema pristup mentoru. Nemaju koga da pitaju. Nemaju kome da se požale. I tako gone zajedno tiho, izolovano, misleći da su jedini koji se muče.
Šta svaki novi menadžer treba da zna u prvih 90 dana
John Quelch sa Harvarda kaže nešto što se na prvi pogled čini ekstremno, ali je potpuno tačno: prvi utisak ne može da se popravi. Prvih devedeset sati, ne dana, određuje kako te ljudi vide. To znači kako se predstaviš timu prvi put, kako postaviš očekivanja odmah, kako pokazuješ da slušaš umesto da se pretvaraš da sve znaš.
Umesto da kažeš “dosta sam naučio u prethodnih godinu dana, siguran sam da ću vas dobro voditi,” reci: “dosta sam naučio radeći ovde, ali sad je drugačija uloga. Računam na vašu pomoć dok učim. Šta vam je najvažnije da znam odmah?” Razlika između ove dve rečenice nije samo u rečima već u tome kako tim percipira da li si tu da pokažeš da znaš ili da zaista učiš.
U svakom timu postoje tri tipa ljudi koje moraš identifikovati odmah. Influenceri, oni koje ostali slušaju, čak i ako nisu formalni lideri. Eksperti, ljudi koji znaju kako stvari zaista funkcionišu, ne samo kako piše u proceduri. I otpor, ljudi koji će te testirati, sabotirati, ili jednostavno čekati da padneš. Prvi zadatak nije napraviti plan rada. Prvi zadatak je napraviti mapu ljudi i krenuti od influencera.
Michael Watkins naglašava jednu grešku koju novi menadžeri stalno prave: pravite plan rada umesto plan učenja. Plan rada znači šta ćeš uraditi. Plan učenja znači šta trebaš naučiti. A u prvih trideset dana, učenje je prioritet, ne akcija. Šta treba da naučim o procesima? Šta treba da naučim o ljudima? Šta treba da naučim o kulturi kompanije? Šta treba da naučim o sebi kao lideru? Provedi prvih mesec dana učeći, ne donoseći velike odluke koje ćeš kasnije žaliti.
Feedback je sledeća kritična tačka. MIT i Harvard istraživanja pokazuju da feedback ubrzava učenje i smanjuje imposter sindrom. Ali moraš aktivno tražiti feedback, ne čekati godišnji review. Pitaj ljude: šta da započnem da radim? Šta da prestanem da radim? Šta da nastavim? I najvažnije, pitaj ljude koji te prate, ne samo nadređene. Jer oni vide stvari koje nadređeni ne vide.
Cambridge istraživači ukazuju na važnost brzog učenja iz grešaka. Greška je prepoznata odmah. Analiza je urađena bez osude. Lekcija je primenjena sledećeg puta. Najbolji menadžeri nisu oni koji ne greše. Najbolji menadžeri su oni koji greše, priznaju, i ne ponavljaju. Razlika između ova dva pristupa je ogromna.
Ako tvoja kompanija nema mentor program, a verovatno nema, napravi svoj. Traži bivše menadžere koji su prošli isto. Pridruži se LinkedIn grupama menadžera u sličnoj industriji. Angažuj eksterne konsultante ili trenere. Istraživanje objavljeno u British Educational Research Journal pokazalo je da eksterni mentori često daju bolju podršku jer nemaju politički interes u kompaniji. Mogu da ti kažu istinu bez filtera.
I konačno, mentalno zdravlje. Imposter sindrom, anksioznost, stres, sve to je normalno. Ali ako ne radiš ništa po tom pitanju, oni će te pojesti. Rutine koje pomažu: dnevno zapisuj tri stvari koje si uradio dobro. Nedeljne refleksije, šta sam naučio, gde sam porastao. Razgovor sa nekim van posla. Fizička aktivnost, neurobiologija potvrđuje da vežbanje smanjuje kortizol, hormon stresa.
Ključna misao: Tranzicija je proces, ne događaj
Harvard, Cambridge, MIT, London School of Economics svi kažu isto: postajanje menadžera nije trenutak promocije. To je proces koji traje šest do dvanaest meseci. Ali prvih devedeset dana je kritičan period jer postavlja se ton kako te ljudi vide, formiraju se tvoji obrasci ponašanja, određuje se koliko brzo ćeš učiti.
Ako misliš da ćeš nakon devedeset dana biti gotov, nećeš. Ali ako svesno pristupiš tim prvim danima, izgradiš temelje za sve što dolazi posle.
Poslednja poruka za Balkan
Ne treba nam Harvard MBA da budemo dobri menadžeri. Ali treba nam svest da menadžment jeste veština i kao svaka veština, ona se uči. Problem nije što ne znamo. Problem je što pretvaramo da znamo. I dok se pretvaramo, gubimo vreme, energiju, ljude, i mentalno zdravlje.
Svaki novi menadžer zaslužuje strukturiran onboarding, mentorstvo, prostor za greške, i podršku dok uči. Ako tvoja kompanija ne pruža to, traži to sam ili ih ubeđuj da to uvedu. Jer ako ne, statistika je jasna: većina novih menadžera pada u prvih šest meseci. Ne zato što nisu sposobni. Već zato što nisu dobili podršku.
Napomena: Sistemska edukacija menadžera u prvih 90 dana drastično povećava šanse za uspeh i smanjuje stres tranzicije. Program Sertifikovani Menadžer 5.0 posebno je dizajniran za menadžere do 10 godina iskustva koji žele da savladaju osnove sistematskog vođenja, delegiranja, i upravljanja procesom — bez improvizacije, sa jasnom strukturom i podrškom.
Autor: Gojko Zalucki
Kontakt: gojko@zalucki.rs
Web: zalucki.rs & businesscon.rs
Reference:
- Watkins, M. (2003, updated 2019). The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Harvard Business School Press.
- Quelch, J. (2023). The First 90 Hours: What New CEOs Should—and Shouldn't—Do to Set the Right Tone. Harvard Business School Working Knowledge.
- Korn Ferry (2024). Workforce 2024 Global Insights Report. Survey of 10,000 professionals globally.
- Gullifor, D., Thompson, M., & Brett, J. (2024). The impostor phenomenon at work: A systematic evidence‐based review, conceptual development, and agenda for future research. Journal of Organizational Behavior, 45(1), 1-28.
- Hernandez, M., & Lacerenza, C. (2023). How to Help High Achievers Overcome Imposter Syndrome. MIT Sloan Management Review.
- Myers, F., Wood, C., & Farmer, M. (2024). Navigating from industry to higher education: Practitioner transitions to academic life. British Educational Research Journal, 51(1), 1-22.
- Para, E., Dubreuil, P., Miquelon, P., & Martin-Krumm, C. (2024). Interventions addressing the impostor phenomenon: a scoping review. Frontiers in Psychology, 15, 1360540.
- Harvard Business Review (2022). Onboarding Can Make or Break a New Hire's Experience.
- Blunden, H., & Steffel, M. (2024). Research: How to Delegate Decision-Making Strategically. Harvard Business Review.
- Cambridge Centre for International Research (2024). Cognitive Neuroscience of Learning and Decision-Making: A Computational Approach.
- LinkedIn Workforce Learning Report (2023).
- KPMG (2020). Women's Leadership Summit Report.